IBM软件技术开放日分会场二 毛新生主讲CDL (1)

精英猛女

主持人：各位来宾，大家下午好，非常感谢大家能够一直坚持听我们的演讲，相信大家听了毛先生的演讲肯定会觉得不虚此行，为什么呢？因为SOA谈了几年，其实在各种场合中在各个领域里也有很多的交流，我得到反馈毛先生是讲的最好的人，希望大家多多问他一些问题，让他把演讲讲得更加生动和精彩。

毛新生：SOA确实是在太多的场合讲过同样这样一个题目，所以我深知讲大家听过的题目讲出一些名堂，是非常辛苦的，所以今天还是需要大家嘴下留情。

今天我希望给大家报告的主要有这么几个部分内容，第一部分，SOA究竟希望解决什么问题。第二部分，应该怎么样去看待SOA，当我们考虑SOA应该从哪些方面来考虑。第三部分，谈论IBM在SOA方面的方法、技术和服务。最后，做了两年多，我们也一些经验希望能够分享给大家。

现在的业务环境对于这些老板来说，他们关心的重点当然永远都是“钱”，是利润，是他整个部门和整个企业员工的生产效率，以及对各种各样的变化快速的响应能力，不管是客户的需求还是市场上的变化，这就需要他们做各种各样的创新。IBM有一些市场调查，像今年我们刚刚对全球的CEO做完调查，要做到这一点非常不容易，我们需要持续地创新，也就是说我们要改我们的业务模型等等。这样一个创新或者说这样业务上的转变，主要有这么三点：一，怎么样让我们的人在整个企业范围内部或者在企业外部，也就是跟我们的合作伙伴，跟我们重要的客户很好地协作。二，我们的业务模型、业务流程能够怎么样做一些改动，使得它的自动化的东西更多一些，效率更高一些，然后使得我们的业务模型的成本结构更加优化等等。所以，我们需要创新我们的业务模型、优化我们的业务流程。三，我们怎么样对我们的信息有更好的利用，这在我们日常生活当中是非常多的。

我接触过亚洲的好几个银行，这些银行都非常强调，跟我抱怨说他们现在没有办法，业务人员没有办法拿到一个单一的对客户的信息，其实在中国是非常普遍的，前不久我就面临自己的一个问题，我到中行给我信用卡交钱，我就跟他说，我现在在你银行有一个帐号存了多少钱，我有一个信用卡，麻烦你从这个帐号划一笔钱交到这个信用卡上去。这个柜台的小姐说对不起，我不知道你的信用卡花了多少钱，需要你打电话。然后我就打电话，那边打电话查询你花了多少钱，每一笔是多少钱，合成美金是多少钱，然后告诉我需要到网上查，在中国银行事实上它不同的客户渠道看到的客户信息是不一样的，毛新生这个人在中行不同的渠道那儿是个不同的人，就不是一个人。我就很不爽，我在这里所有的业务都在这个地方，怎么是不同的人，还得我做这个做那个，这是一个典型的情况，造成的IT每个渠道就是一个单独的系统，建立的模型不一样，处理的过程也是不一样的。我在招行有一张卡，这些问题就可以解决。

信息看起来不是那么容易，我们要把这个信息自由地在整个企业范围内流动，让我们的员工在需要得到信息的时候就可以得到，就是信息唾手可得。谈论这个问题引出的一个结论，我们今天是一个强调速度的时代，有越来越快的变化，有越来越多的变化，这些东西还要变得正确，我们要做一个正确的变化，来使得我们的业务能够持续地去创新，在业务上、在市场上能够获得一个很好的业务结果。做到这一点，大家都希望企业的IT信息系统能够帮这个忙，但是这个好象不是那么令人满意。首先，看看企业的企业架构就有点问题，结构非常乱，而且也非常复杂，我们做一些项目周期很长，在某个地方做一些小的改动，将一些系统连接起来，花的代价都非常大。非常有趣的是，在过去两年多来，我在亚洲所有国家的客户那儿，我跟客户要整个架构，每个几个企业不能够给出来，这是普遍的情况，韩国、日本、东南亚一些国家都是这样，拿不出整个企业范围内的整体企业架构，如果要拿出来，画出来的东西就是这个样（见图）。从花钱的角度来讲，整个IT现在花的钱，每年拿到的预算超过70%的钱都是用在IT的维护方面，IT运营当中出的一些问题的解决方面，而不是用来开发新的系统，或者是加强已有的系统来满足我们客户的需求，这样一个状况也非常的普遍，比如我们在上海的中国远洋集团，他们的情况就是这样，他们EDI系统大概有十来个人做工作，差不多八九个人解决各种各样的问题，一会儿三星来一个抱怨说我这个海关报关怎么没有做，有什么问题，一会儿又是沃尔玛来一个电脑，弄得他们天天加班还很不高兴。IT部门一直处于不太好的状况，非常努力地做事情，可是业务部门经常在质问IT部门你们花了我们很多钱，你们能不能做得更加快一点，做这些事情花的钱更少一些，然后做的事情出问题少一些，质量更加高一些。甚至说在几年前华尔街有一个分析师说IT已经不重要了，这个东西没有办法说，用IT的东西就让我获得战略性的优势，这就需要IT去思考，我们该做什么样不同的事情，或者我们换一种不同的做法，来使得我们重新回到十多年前沃尔玛有一个小小的零售链，利用IT、利用整合扩展的价值链上的供应链管理系统，从而使得它逐渐从一个美国偏僻地方的小仓库逐步发展到今天全球零售业的老大，在它的号令之下，无数的垂直的价值链听命于他，他给你一分钱的利润就是一分钱的利润，这是IT所成就的。到今天，沃尔玛的IT系统依然是非常具有特色。

我们IT需做些什么东西改变安全状况，改变IT企业架构的混乱，大家非常努力做事情，还是非常委屈地受业务部门的抱怨。事实上它意味着我们构建软件的新的趋势和要求，这就需要我们认真想。首先我们来看看过去的IT系统，过去的IT系统无论是美国，美国大概有四十多年的IT建设的历史，其他的国家有三十多年，如果要看中国大陆，应该是十几年的IT建设的历史，这么多年的建设历史，实际上过去我们都是这样一种哲学来做的，就是由部门驱动的，我们过去的业务模式也是这个样子。一个部门提高效率，就能够在市场上单打独斗，就可以生存下去，还可以赚到很多钱，现在IT环境比过去复杂的多。我们需要从过去以部门为导向开始转移到企业内部各个部门要努力去很好的相互协作，非常动态的，根据外面客户的要求动态的协作。而且我们还要想办法把自己不太擅长的东西交给我们的合作伙伴去做，在一个动态的价值链上怎么样去利用别人的能力，大家以一个双赢的心态、双赢的合作来为我们的客户提供最有竞争能力、最适应、最让他觉得值得的、需要的服务，这样就导致我们的业务模式发生一个很大的变化，放在整个全球化的状况之下，其实每一个企业、每一个行业都面临这样一个状况。

比如前不久我参加了一个汽车IT论坛，大家都在说现在中国要怎么样利用我们的自有优势，参与到全球汽车的零部件采购当中去，我要在这个价值体系当中来发挥我的优势，赚到我的钱，这对他意味着什么？意味着他的业务模式转移成这种方式，而不是过去那种方式。这种业务上的变化，对IT意味着非常非常多的东西，我们可以看到在过去我们IT系统建设的原则就是我们以一个部门为导向、为中心，提出它的业务需求，然后我们给它建造一个系统，这个系统完成这个部门所需要的东西，我们看到不同的部门在做自己的事情，在过去若干年当中建立了一堆系统，但是很不幸的是，每一个部门其实建这些系统的时候他们的哲学都不太一样，请的人也不太一样。由于在不同的时间点上建的这些系统，因为IT的技术都是逐步发展的，所以他们使用的技术也不太一样，从而使这个整个企业范围内的系统不仅仅是一个孤岛，大家没有连在一起，大家对数据的看法，大家对业务逻辑的看法、对技术方面的看法不太一样之外，还有一个非常有趣的问题，就是整个这些高度异构、高度分布、高度异制系统的就像一个破碎的系统，这种做CE的方式，业务上这种变化并不是一天一夜发生的，它是逐渐发生的，很多企业的IT系统建设也反映了这样一个业务模式的变化过程，也就是说在过去我们力图在采用一些私有的或者是业界比较那么不通用的方式做了很多的阐释，就是我们过去一直做的企业应用整合。我们采用各种各样的方法，有的人有文件共享的目录，有的用STP，有的用RPC，有的人做得好一点会提供数据总线，采用类似于中心、辐射这种所谓集成范式，来形成有线的连接，大多是点对点的连接，这种集成到今天为止，因为其私有的技术，因其在探索过程当中形成整合的范式并不是最佳的做法，从而带来了相当多的问题，一方面是这种整合没有带来一种灵活性，缺乏这种灵活性，使得整个架构非常脆弱。也就是说我希望在某一个地方希望发生变化，这个变化将会沿着整个集成的架构扩散到很多跟它打交道的地方去，从而使得一个小小的变化需要非常大的变化才能将这个变化所满足。

另外一个问题，相当多的点到点的连接，使得系统当中的逻辑和系统要重用的时候，付出的代价是相当高的。不管我们过去做了多少，我们还是在一个非常技术、非常细节性的层面看待IT系统，在IT系统里面表现出来的是对象、过程等等东西它们富有的只是技术的含义，我们为了表达非常业务模型的东西，比如业务的过程、业务的活动、业务的流程，我们是用代码将它们拼起来的，从而使得这样硬编码的方式改起来相当难受。为了配合这样一个普遍的业务模式，我们需要我们IT做些什么，首先我们需要从部门导向这样一种方式逐渐开始转移到在整个企业范围内的整体规划着手的方式来转移。这样一个转移最重要的目标为了确保我们的移动逻辑和数据的资源确实是能够共享的，因为要共享首先意味着他们在讲同样的话，在采用同样的标准、指导原则等等，而不是说你做你的，我做我的。这背后意味着你的IT管控能力，意味着你整个企业范围内应该有架构师的委员会，甚至通过你的高管所形成的推进委员会，由他们在决策层面、在战略层面和技术执行层面制定种种规范，使得整个企业范围内每个解决方案的执行都应该有整个企业范围内考虑的参考架构以及相关的设计原则等等。从而保证你的数据模型、你的业务逻辑等等具有一致性，这种一致性是最后在实现级别，大家能够相互共享最重要的基础。

其次，我们开始要从过去比较私有的或者是局限于某一个提供商的技术和方法，逐渐地转向到一种开放的、通用的标准所基于的运行环境、开发方法、工具等等，并且要确保所有的系统都能够非常自由地、通用的方式整合在一起。通过这样一个方式，我们还需要整个系统能够去限制这样一个变化，也就是说当某一个地方发生一个变化的时候，我们要让这个变化只是局限在这个地方，而不会扩散到企业的其他系统当中去，我们称之为防止企业架构的脆弱性。我们终于要将IT系统从简单的技术元素要上升到业务的元素，也就是说我们需要将业务活动、业务的流程，以及相关的评价的性能指标等等，作为一个直接的元素开始为它建模，实现它，然后把它部署在系统里运行它，然后要管理、监控它。这个东西就不同于我们过去用代码的级别，我们需要有清楚的语义描述，在这样的基础之上，这些东西对业务人员来说变得非常直观和自然，而且具有完整的业务理念，当你对这些东西进行建模的时候，跟业务人员沟通就有很好的基础，当我们将这样级别的东西是现在IT系统并且管理的时候，我们直接自然地支持业务活动和业务流程的管理。通过这样一种实现，我们期望着直接是现在IT业务系统的元素都是可以用的，而且可以用它在不同情况下组装，来满足业务模型本身的变化。这样一个变化就是我们所谈论的业务创新所带来的。为了要做到这件事情，实际上有若干个关键问题需要回答，这几个关键的问题是SOA所期望去回答的。