IBM软件十年崛起之谜(2)

水晶

在〈谁说大象不会跳舞〉一书中，郭士纳回忆说，20世纪90年代，IBM没有严格的执行决策的要求以及其后续措施，也没有给决策的执行设置一个最后的期限；或者当这些决策没有得到执行时，也没有提出任何质疑。当时的IBM的确设置了一些任务，但是却没有去执行这些任务。很郭士纳上任后，即推行“快速执行”的方法。“不能再做执迷不悟做一个完美主义者，因为完美主义会使我们错失市场良机，并会使其他竞争对手夺走我们的科技发明。不要再一味的死研究了，成功人士都是动手做事的人----而且是快速而有效的做事的人。”
这种高效执行力同样给IBM软件业务带来清新的空气，也使得之后IBM软件并购战略执行下来。“谁都会觉得自己孩子是最好的。”宋家瑜作了一个生动的比喻，“并购就像领养一个孩子取代原来孩子的位置。”但当时IBM软件业务要发展必须采用并购的方式。1995年，IBM并购Lotus，不得不停止原来IBM开发的工作流产品。“这就涉及到很多人情的因素。没有执行力不行。”10年，IBM进行了45次并购，“执行”力度稍微不够，整合的速度和效果都可能大打折扣。
宋家瑜举的另一个例子是关于“开放”和跨平台。IBM软件独立前，IBM软件是作为硬件的附属出售。之后，硬件部门突然发展自家的软件居然和竞争对手惠普等组成解决方案与自己竞争。处理刚开始的来自内部的压力和不理解，同样是执行力帮了大忙。现在，很多IBM 人都理解，要发展，必须走开放和跨平台之路，与对手是竞争与合作的关系。
郭士纳给IBM传统的文化注入新的内容，从“关注内部”到“关注外部”，从“以自己为中心”到“以客户为中心”，从笨重迟缓到迅速灵活，并且有赢的决心。当今IT行业的竞争前所未有的激烈，技术、产品、市场份额更替速度愈来愈快。任何笨重的、消极的、迟缓的、被动的作战方式都会销蚀了战斗力。“大象还是那头大象，但已经是经过健身后的灵活反应灵敏的大象。”左洪如是说。
“并购圣经”
“把我所有的西装都拿出来。”2002年12月，陈致平吩咐太太。其时，陈致平是Rational亚太区业务负责人。因为刚从悉尼坐夜班飞机回到中国，陈致平是中国区最后一个获悉Rational被IBM并购的员工。西装革履是IBM的风格，陈致平认为西装派上用场了。
直到现在，记者经常问陈致平三个问题“听到Rational被IBM并购有什么感觉？到了IBM薪水有没有涨？两年多了Rational发展得怎么样？”特别是第二个问题，让陈致平心里有点心跳。陈致平总是避实就虚的说，两年前，大家都不知道Rational吧，现在很多人都知道Rational这个品牌。在IBM与很多人精英一起工作，这可比薪水的上涨更有意思。陈致平现在是IBM软件集团大中华区Rational软件总经理。
2002年12月，IBM斥巨资21亿美元收购工具软件制作公司Rational公司。这是IBM自收购莲花公司以来在软件领域的最大一次收购行动。截止到今年10月24日，IBM软件部共完成了45项收购，IBM软件五大品牌产品DB2Lotus、Tivoli以及Web Sphere、Rational中，Lotus、Tivoli、Rational都是并购而来。1995年 ，IBM以29亿美元收购Lotus开发公司，1996年：IBM 以7.43亿美元收购Tivoli。更多收购对象是默默无闻的公司。十年，IBM并购了45家公司。十年IBM软件的成长历史，大部分是关于并购的故事。
所谓成也萧何败也萧何。并购从来都是一把双刃剑。并购所形成的聚集效应让很多企业选择了并购之道，但整合的难度使得很多企业的并购并不见成功。并购之后所面临着的文化整合、人员整合和技术整合都是槛。IBM软件的历史大部分并购的故事。